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　　在生產現場不斷地發現問題、解決問題，所以不斷有改進，不斷有創新。記者走進一汽-大眾長春生產整車制作一部焊裝一車間奧迪Q5L區域側圍外板班組，了解這個有著“全國工人先鋒號”榮譽的班組怎么安身崗位自主創新，集思廣益提質增效。

　　34歲的操作工閆手持一塊小面板，放到懸置的膠槍噴嘴下方，左腳踩動地上的踏板，噴膠輕鬆搞定。

　　“膠槍5公斤，零件20克，原來得舉著膠槍往零件上噴膠，時間長了手腕受不了，涂膠質量也不穩定。后來我們改為手持零件固定膠槍，並用腳踏開關代替手動，輕鬆多了，還进步了涂膠質量！”閆對這個小創新帶來的好處深有體會。

　　一旁的班長宋景波補充道：“在生產現場發現問題，你一言我一語地獻計獻策，班組裡的一個個小創新小改進便是這樣做成的。”

　　发掘生產現場的才智，就從這樣一件件“不起眼”的小事開始。2月23日，《工人日報》記者走進一汽-大眾長春生產（以下簡稱長春生產）整車制作一部焊裝一車間奧迪Q5L區域側圍外板班組（以下簡稱側圍外板班組），了解這個有著“全國工人先鋒號”榮譽的班組怎么安身崗位自主創新，集思廣益提質增效。

　　閆地点的崗位要用到涂膠、電焊、CMT焊這三種工藝。除了涂膠是手艺，其他兩項均由人和機器人协作完结——操作工負責上件，把巨细不一的3個零件上到夾具上，隨后由機器人完结焊接。

　　而鄙人一道工序，本年5月起上件的活將由機器人代替——這個崗位需求把一塊兩米寬的側板放到夾具上，板很重，一個人拿不動，現在是由操作工运用一個類似推車的設備上件。

　　同樣鄙人一道工序，本年春節后在機器人的“手臂”上安裝了視覺系統以檢測CMT焊縫質量，這將比過去的人工檢測更為精准。

　　越來越多地运用機器人，意味著工人體力的耗费越來越少，乃至需求的工人也越來越少，但他們並非無用武之地——車間需求工人更多地貢獻才智。

　　閆地点的那道工序上就有個改進點：曾经要把3個零件都上好后才開始電焊，后來剖析發現，放完前部的一個零件就能焊，另兩個零件的上件與電焊能够同時進行，這樣能够省下幾秒的時間。

　　“我們的節拍都用秒來計算，這個工位節省幾秒，那個工位節省幾秒，加到一同就省老多了。”工段長劉勇說。

　　另一個需求工人貢獻才智的是消缺。比方，閆在生產過程中發現，CMT焊絲熔化中會有小的飛濺，產生焊渣，影響產品外觀。

　　“假如同一問題屡次出現，我們會剖析原因，尋找解決辦法。”奧迪Q5L區域主管付強說，“在生產現場不斷地發現問題、解決問題，所以不斷有改進，不斷有創新。”

　　這裡是生產現場，也是提質增效的現場。“一線員工的才智是無窮的，要更多发掘現場的才智，假如都等著別人或许專業的人去做，生產功率的进步會慢许多。”長春生產黨委副書記兼工會主席高啟政說。

　　宋景波指著身邊的兩個推車對記者說：“你看，它們的高度是根據零件巨细設計的，高的放小箱子，矮的扩大箱子，盡量讓工人搬箱子的時候能少彎腰，少花力。”

　　“我們在生產中強調以人為中心，重視人機工程。”高啟政說，作為一汽-大眾最老的基地，長春生產的工人均匀年齡超過40歲，“一線班組的員工很辛苦，經常要搬東西，要彎腰，所以我們在車間盡量做到四少，即少抬一次手、少走一步路、少彎一次腰、少負一斤重”。

　　人機工程是一門穿插學科，研讨的中心問題是不同的作業中人、機器及環境三者間的協調，通過作业用具、作业方式和作业環境的設計和改造，使得作業在功率、安全、健康、舒適等幾個方面的特性得以进步。

　　2月21日，長春生產召開了數智化戰略布置會。“數智化”這個詞，已經成為一汽-大眾不折不扣的轉型關鍵詞。而為了讓一線工人更好地適應車間的變化，企業也在積極供给各種培訓機會。

　　“工人假如隻會操作，十分简单被代替。要有危機意識，要不斷學習。”高啟政說，“員工是企業最大的財富。假如一個工人10年前在擰螺絲，10年后還在擰螺絲，這個組織是缺乏活力的。公司給工人很大的發展空間，成為技工、技師、專家以及办理者的路都是通的。”

　　“宋哥喜歡鑽，總愛揣摩工藝和設備改進，我們也跟著一同揣摩。”操作工程智超說。

　　作為班長，宋景波一直把“團結”視為班組之魂：“班組氛圍和谐到某些特定的程度才有凝聚力，才干集思廣益把活干好。”

　　怎么讓班組更團結？“最起碼要保証每個人作业時是快樂的。”宋景波說，每個人的心境都寫在臉上，情緒有問題或许導致行動有误差，所以班前會上班長要有觀察力，發現誰有問題，要及時疏導。此外，平時要多了解班組成員的主意，跟我们敞開心扉，有事一起承擔，有問題一同解決。

　　“還有便是班長要起帶頭效果，要求員工做到的，自己首要要做到。”宋景波說，早來晚走是他的家常便飯，有時候搞技改需求加班，他會讓組員早點回去，而自己會一直盯著。

　　據長春生產焊裝一車間黨總支副書記兼工會主席李森介紹，這裡的班組長必須經過專業技术和办理技术的系統培訓才干上崗，“班組的一切崗位班長都得會干，還得干得好，讓我们服氣”。

　　對於班長這個兵頭將尾的重要性，高啟政深有體會。上一年12月那輪來勢洶洶的新冠疫情中，需求員工駐廠，我们都毫無怨言地留下來。“這既體現了員工對企業的熱愛和奉獻，更體現了班組長、工段長的領導力。”他說，“正因為工班長們平時干活沖在前面，還處處為員工著想，關鍵時刻才干有感召力。”

　　當時廠裡根據感染模型拟定了生產計劃，在員工健康狀況允許的前提下爭取產量最大化。把兩個班變為一個班，延長單班次作业時間，最終全年超產700多台。“正是因為平時積累的生產組織才能在，才使得企業在面對挑戰和沖擊時能挺過來。”高啟政說。

　　本年1月31日，大眾汽車集團CEO奧博穆(Oliver Blume)前來调查，對一汽-大眾生產制作體系的高效、創新和精益給予十分高的評價。

　　高啟政想起2008年第一次去大眾汽車集團總部時，看到他們底盤上釘擰緊都自動化了，頗為震慑。“自動化這塊德國更先進，但到了數智化時代，我們起步時間差不多。”他說，“特別是隨著公司賦能體系更加老练，一線員工的自主創新意識和才能得到大幅度的进步，安身崗位的數智化應用形成了標准化、體系化，我們在這方面或许探索得更多、走得更靠前。”

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